侯静武，鱼酷联合创始人。鱼酷成立于2005年，目前在全国26个城市拥有200家直营门店。
鱼酷活力烤鱼，每日新鲜进货，专注鱼的鲜活品质，只卖活鱼现点现烤。每家餐厅都有一个溯源二维码，可以直接查到每一条鱼的来源。烤鱼要求严格，每条鱼烤制5分钟，才能使鱼肉达到酥脆与鲜嫩的口感平衡。
一直初心从未改变过——心无旁骛只做烤鱼，专注于研发和追求极致口味。
创新用工模式，与伙伴共成长。
对话内容节选
Q&A
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侯静武
马丽亚：咱们现在是什么情况，2021年您有哪些打算？
侯静武：我们店面90%是在商场，现在所有商场关闭，所以说店面也是关闭的。员工目前有两类，一类在社区做志愿者，另外一类是学习我们内部的培训课程。我们响应号召，员工安全第一，尽量在家里呆着。
任何一次黑天鹅事件，对于品牌方来讲，既是一种灾难，也是一种机会。在这种情况下，商场会有一些店铺开不下去，我们会拿到合适的位置。所以，2021年我们会加快开店的速度。
另外，关于产品部分，我们一直坚持用活鱼，我们有自己的养殖基地，采用科学、绿色的养殖方式，来保证我们的鱼更鲜活、更健壮、更放心，我们的鱼可溯源。另外我们的料包有两条线，一条和日本的一家企业合作，另一条我们自己也投资了一个料包工厂。我们对原料的要求非常高，举个例子，腌黄瓜的长度和直径会有要求，餐饮的原材料非常重要的，有这两个原材料保证，加上我们的产品品质和新鲜度的保证，所以鱼酷的原材料成本是别人的3倍甚至4倍，就是成本价格。
对于消费者这块，2021年我们要做跟消费者的深度链接，我会在每一个城市放一个marketing（市场营销人员），这个人不参与店面的排班，他只做一件事情，在餐口的时候，他一定要在店面，然后去跟消费者做自然的沟通，而不是去问一些鱼的口味怎么样之类的，一定要了解消费者精神层面的需求。
我现在唯一考虑的就是未来的消费群体，他们喜欢什么？喜欢什么样的场景？喜欢什么样的服务？这是我们最需要的。只有了解了这种需求，你才会知道未来企业的品牌和战略如何做，未来走向哪里。
一个企业、一个品牌，它的发力点不是靠你单个人的，而是靠组织的，所以组织的效率合理性和有效性非常重要。
——侯静武
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侯静武
马丽亚：鱼酷一开始就是这样的吗，是怎么发展过来的？
侯静武：鱼酷已经进入了第16个年头了，我们分了3个阶段。
第一个阶段就是我们的一个标准化的阶段。大家都知道中餐的标准化是很难的，但是我们用了三四年的时间，先把后厨标准化了。到为目前为止，除了杀鱼是需要人工的，其他的就跟工厂的流水线一样。因为我们要做直营的连锁，所以我们的标准化是第一位。
第二个阶段就是我们进入了一个大系统的阶段，如果一个企业想从土八路转到正规军，一定要有系统。在这时候我们引进了另外一个股东，也是我们现在的CEO总经理，他帮我们搭系统，然后带领专业的团队。
第三个阶段，可以说是一个组织重塑阶段。一个企业、一个品牌，它的发力点不是靠你单个人的，而是靠组织的，所以组织的效率合理性和有效性非常重要。
经验真的就是枷锁，我们一定要站在未来看未来，而不是站在过去，或者现在看未来。
——侯静武
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侯静武
马丽亚：现在都在谈创新，您在2021年的规划里，有哪些创新吗？
侯静武：分两个方面，第一个是商业模式的创新，第二个是用工模式的创新。
现在大家还一直围绕着产品下功夫，比如巴奴火锅，它把火锅里边的产品的一个品类做了一个细分。
我想把消费者细分，我锁定了95后和00后，启用了一个90后设计团队。我打算做一个 mini版本的鱼酷，你可以理解为小，也可以理解为简化。我颠覆了一下思路，我不是经营烤鱼的，我要经营消费者。无论哪个行业，消费者对我们的产品只有两个需求，第一个需求是物理属性的需求，另外一个需求是精神层面的需求。
整体方案设计的时候，我和90后设计团队讲，我只希望店面会成为95后、00后喜欢来的地方，无论从装修环境，还有内在文化，还是氛围，大家来了之后第一感觉是放松，第二是自由。包括店里的员工也要个性化，一定要跟年轻人对接。
我和设计团队说，不要征求我的意见，因为我已经老了，我跟你们差两个年代。我的答案不是标准的，你们答案才是标准的，消费者的答案才是标准的，你们定出来以后就是最合适的，我只负责投资。我不决定它的对与错，我们让市场去验证，市场验证我们错了以后，我们再继续修复，我们再去创新，再去改进，我相信迟早有一天能够切准年轻的消费者需求。
我认为经验真的就是枷锁，我们一定要站在未来看未来，而不是站在过去，或者现在看未来。因为过去跟未来真的是两个概念。我们一定要从思维上做一个颠覆，做一个改变，我们才能够适应更好的未来。
所以我认为一定要创新，而不是延续过去的东西，因为市场在变，消费者的需求在变。创新一定来自于持续的学习力，鱼酷也一直在创新，我们有自己的研发中心，我们有自己的研发团队，研究适合消费者的新口味。
餐饮行业现金流相对来讲会比较好一些，餐饮行业缺的是专业的人才。
——侯静武
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侯静武
马丽亚：您刚才谈到的用工模式的创新是什么？
侯静武：餐饮行业传统的用工模式有一个痛点，就是用工难，从去年开始，我们启动了合伙人的形式，跟喜家德形式基本上是一样的。
这里有两个概念：身股和银股。身股就是说店面你不用投资，只要你人在，你就会有分红，那是真正的分红，不是绩效分红。正常来讲，你应该先身股份，因为考核合伙人最重要的就是人品，价值观。身股了一段时间以后，有了分红，你会有剩余的钱。接着会走向下一步，你会成为银股，也就是你要根据品牌正常的市场评估价格，进行投资，这时你会成为真正的合伙人。喜家德就是这样做的。
餐饮行业现金流相对来讲会比较好一些，餐饮行业缺的是专业的人才。鱼酷合伙人项目就是让平凡的人做出不平凡的事。合伙人一定要通过店面每一个岗位的学习与考核。
合伙人可能有很多概念，在我心目当中，它永远是一个正能量的词，我也想打造一批正能量的合伙人，这是关于餐饮用工模式一个创新。
只有在一线才最了解什么样的流程是最合适，是最高效的。
——侯静武
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侯静武
马丽亚：鱼酷现在有这么多家店，效率是怎么保证的，怎么样才能提高效率？
侯静武：我们有自己的课程，每个店面都会有训练员，每一个城市都是我们的一个分院、分校。我们的工作和学习是同步进行的，如果你不学习不进步的话，你可能会跟不上企业的发展。我们可以通过学习力和执行力，打造我们的高效率。
举个例子，1月1号我们刚开业的保定万博店是这样的，我们的客服组所有的流程是让他们自己去做的，然后他们自己去执行，因为只有在一线才最了解什么样的流程是最合适，是最高效的。我们万博店的员工平均年龄是23岁，80%是大学生，这些孩子是很有创造力的，而且在这种情况下，他们梳理出来的流程，一定比我们这些不经常在一线的人梳理出来的流程是高效的。
每个店面都是一个战场，这是小伙伴们的主场，他们在为自己而战！
唯有经历痛苦，才能真正成长，对于品牌来讲也是这样的。
——侯静武
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侯静武
马丽亚：这一路走来，您遇到的最艰难的事、最开心的事是什么？
侯静武：每一次变革、每一次品牌迭代的时候是最痛苦的。有一句俗话，唯有经历痛苦，才能真正成长，对于品牌来讲也是这样的。鱼酷的每一个阶段，无论是品牌的发展阶段，还是模式的阶段，或者是用人的阶段，每一个阶段迭代那一刻，一定是痛苦的，这很正常。
随着鱼酷的发展，自己的担子也越来越重。因为你不仅仅要为自己负责，你要为团队负责，你必须往前走。
每一次团队来新人的时候，我是最开心的。因为人是第一位的，不论是新员工还是老员工，我们一定能在每一个人身上，找到他的闪光点。他们可以根据自己的能力，可能做店面的合伙人，可能做城市的合伙人，可能做区域的合伙人，也可能做总部合伙人。
我们的目标就是给所有的鱼酷人搭建一个共同发展的平台，大家尽情地在这个平台上演绎自己精彩的人生。